形考作業(yè)2（第3-5章，權(quán)重20%，需輔導(dǎo)教師評(píng)閱）

試卷總分:20  得分:20

1.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成

（一）走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO

　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱的情況正在徹底改變。移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在演化為用戶選擇權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種態(tài)勢(shì)下，曾經(jīng)等級(jí)森嚴(yán)的樹(shù)狀組織結(jié)構(gòu)因無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，容易滋生權(quán)力斗爭(zhēng)將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對(duì)新的生產(chǎn)方式和市場(chǎng)環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團(tuán)就是這方面的先行者。

　　海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級(jí)，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團(tuán)變成創(chuàng)客平臺(tái)。

　　自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_(kāi)放的生態(tài)圈，讓員工從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽(tīng)從上級(jí)指揮，

　　現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時(shí)間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。

　　如今，海爾集團(tuán)平臺(tái)上已經(jīng)有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，他們?cè)诟囝I(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過(guò)人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。

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問(wèn)題

  海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？ 海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的？ 你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？ 

學(xué)完課程的其他內(nèi)容后，請(qǐng)思考：

　　1.面對(duì)撲面而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？

　　2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實(shí)際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。

　　3.你認(rèn)為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋(píng)果還是企業(yè)集群？為什么？

2.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成

（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　成為國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來(lái)越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對(duì)春秋航空從一開(kāi)始就堅(jiān)持的定位。

　　王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車(chē)臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開(kāi)航以來(lái)，其機(jī)票價(jià)格普遍比市場(chǎng)平均水平約低36%，票價(jià)優(yōu)勢(shì)也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

　　低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢(qián)省到骨頭里”。

　　在春秋航空的飛機(jī)上沒(méi)有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般航空公司多出20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。

　　通過(guò)建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)航空公司普遍在用的中國(guó)民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費(fèi)用。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子客票，省去開(kāi)票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

　　與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財(cái)務(wù)成本低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平少78%。

　　當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門(mén)”文化也起著重要的作用。他常說(shuō)的一句話就是“錢(qián)一半是賺的，一半是省的”。

　　王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級(jí)以下的酒店。

　　秉承了老板的省錢(qián)哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。

　　2018年上半年，春秋航空的收入利潤(rùn)率高達(dá)13.87%，位列國(guó)內(nèi)25家航空公司的第二位。

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問(wèn)題：

　　1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？

2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？

奧鵬，國(guó)開(kāi)，廣開(kāi)，電大在線，各省平臺(tái)，新疆一體化等平臺(tái)學(xué)習(xí)
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