形考任務(wù)二
試卷總分:100 得分:100
一．選擇題（請?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案）（40分）
1.影響招聘的內(nèi)部因素是（ ）。
A.企事業(yè)組織形象
B.勞動力市場條件
C.法律的監(jiān)控
2.招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是（?。?/p>
A.管理游戲
B.公文處理
C.案例分析
3.甑選程序中不包括的是（?。?。
A.填寫申請表
B.職位安排
C.尋找候選人
4.企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（ ）。
A.崗前培訓(xùn)
B.在崗培訓(xùn)
C.離崗培訓(xùn)
D.業(yè)余自學(xué)
5.在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式，是（?。?/p>
A.講授法
B.研討法
C.角色扮演法
D.案例分析法
6.崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（ ）
A.獲得成本
B.開發(fā)成本
C.使用成本
D.保障成本
7.讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（?。?。
A.聯(lián)想技術(shù)
B.構(gòu)成技術(shù)
C.表現(xiàn)技術(shù)
D.個案分析技術(shù)
8.檢驗(yàn)測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為（ ）。
A.信度
B.效度
C.誤差
D.常模
9.讓秘書起草一份文件這是一種（ ）。
A.任務(wù)
B.職位
C.職務(wù)
D.職業(yè)
10.為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值．貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀．準(zhǔn)確．?dāng)?shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容？（?。?/p>
A.績效評估
B.職務(wù)評價
C.人員的選拔與使用
D.人力資源規(guī)劃的制定
11.“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（?。?/p>
A.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
B.人力資源規(guī)劃的制定
C.人員的選拔與使用
D.培訓(xùn)計(jì)劃的制定
12.企業(yè)在招募．選擇．錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（?。?/p>
A.人力資源的獲得成本
B.人力資源的開發(fā)成本
C.人力資源的使用成本
D.人力資源保障成本
13.通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段？（?。?/p>
A.準(zhǔn)備階段
B.實(shí)施階段
C.選擇階段
D.檢驗(yàn)效度階段
14.擬定招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（?。?/p>
A.籌劃與準(zhǔn)備階段
B.宣傳與報名階段
C.考核與錄用階段
D.崗前教育與安置階段
15.工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略？（ ）
A.日常工作
B.按細(xì)節(jié)說明的工作
C.考核與錄用階段
D.崗前教育與安置階段
16.按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（?。?。
A.單項(xiàng)考評
B.自我考評
C.診斷性考評
17.考評對象的基本單位是（ ）。
A.考評要素
B.考評標(biāo)志
C.考評標(biāo)度
18.員工考評指標(biāo)設(shè)計(jì)分為（?。﹤€階段。
A.4
B.5
C.6
D.7
19.下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是（ ）。
A.加權(quán)
B.標(biāo)度劃分
C.賦分
D.計(jì)分
20.相對比較判斷法包括（ ）。
A.成對比較法
B.回憶印象評判法
C.加權(quán)綜合考評法
D.目標(biāo)等級考評法
二、案例分析（30分）
提示：請掌握案例分析的方法
分析案例時，首先要仔細(xì)閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準(zhǔn)分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實(shí)際情況來分析，不可以理論與案例的實(shí)際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。具體案例可參考《人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)》。
21.飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤
1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。
（1）沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略
市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員．憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情．家庭．聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理．人才競聘．人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平．低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)．大市場．弱質(zhì)檢．大生產(chǎn)．弱財(cái)務(wù)．大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙．破壞．停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。
由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。
?。?）人才機(jī)制沒有市場化
飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門．關(guān)鍵部門．緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低．企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。
?。?）單一的人才結(jié)構(gòu)
由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層．中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
?。?）人才選拔不暢
1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。
問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。
22.波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表．回答顧客詢問以及定價等。
波音公司的管理人員都知道，這個新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。
培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。
由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)．收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢．培訓(xùn)．開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討．參與式練習(xí)．范例以及講座實(shí)施研修。
但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。
問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。
